Para evitar Burnout: contratem chefes melhores!

Resiliência Humana

Se as empresas estão realmente interessadas em aumentar o bem-estar de sua força de trabalho, devem gastar menos tempo e dinheiro se preocupando com vantagens como layout do escritório, equipes externas e lanches orgânicos e mais tempo para garantir que seus funcionários não sejam traumatizados por chefes tóxicos ou medíocres.

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Quando se trata de condições de trabalho, percorremos um longo caminho nos últimos 100 anos – e não apenas nos países mais ricos.

As taxas globais de desemprego caíram desde a crise financeira de 2008 e o número de novos empregos criados por interrupções tecnológicas excede o número de empregos antigos que são automatizados.

Sim, ainda existem fábricas horríveis, call centers sem janelas e fábricas cheias de amianto. Mas, na maioria das vezes, nunca houve um período melhor na história para ser empregado, e também nunca foi tão fácil.

Neste mundo industrializado, a maioria dos funcionários deseja experiências semelhantes ao consumidor.

Trabalhos estáveis ​​que pagam bem e dão reconhecimento não são mais suficientes.

As pessoas querem significado e propósito, um senso de vocação e trabalhos criados para suas personalidades únicas. Eles querem flexibilidade, remuneração justa, tarefas que estimulem e, talvez, acima de tudo, querem se sentir seguros mostrando seu “eu autêntico”.

Os principais empregadores sabem que precisam atender a essas expectativas significativas para serem um concorrente sério na guerra por talentos.

No entanto, ainda há um grande problema não resolvido que continua aparecendo: o esgotamento.

Somente nos EUA, o estresse no local de trabalho custa à economia cerca de US $ 300 bilhões por ano em absenteísmo, produtividade reduzida e honorários médicos e legais.

Não é novidade que estudos após estudos mostram que o estresse e o desgaste são os principais fatores responsáveis ​​pela rotatividade de pessoal, acidentes, lesões e abuso de substâncias.

Mesmo entre as principais empresas e os locais mais desejáveis ​​para trabalhar, esse é um problema – e geralmente é a consequência de uma coisa: má liderança.

Em teoria, os chefes devem proteger seus seguidores e subordinados do estresse, operando como um farol de calma e segurança durante momentos difíceis.

Na realidade, porém, é mais provável que os líderes causem estresse do que reduzi-lo. Esse problema é muito mais comum do que deveria ser.

Milhões de funcionários em todo o mundo sofrem as consequências de uma liderança ruim, incluindo desgaste, alienação e diminuição do bem-estar físico e mental. Isso é particularmente verdadeiro quando os gerentes praticam comportamentos abusivos, mas às vezes é a pura incompetência que desmotiva, desmoraliza e estressa suas equipes.

A falta de conhecimento técnico, não tendo ideia de como dar ou receber feedback, não entender o potencial ou a incapacidade geral de avaliar o desempenho de seus subordinados são apenas alguns dos sinais comuns de incompetência.

Se as organizações desejam melhorar a experiência de trabalho de seus funcionários, devem começar melhorando sua liderança.

Provavelmente, isso fará mais para reduzir o estresse no local de trabalho do que qualquer outra medida.

Para esse fim, aqui estão quatro lições críticas que você deve considerar:

Não existe cura melhor que a prevenção.

Somos melhores em prever nosso comportamento do que alterá-lo, e isso também se aplica aos nossos problemas de liderança.

Embora as organizações gastem muito mais tempo e dinheiro no desenvolvimento da liderança do que na seleção, isso deve ser o contrário.

Estudos mostram que o desempenho de um líder – incluindo a tendência de estressar os funcionários – geralmente pode ser previsto usando dados e avaliações científicas.

Não há desculpa para contratar líderes que aterrorizem ou alienem consistentemente suas equipes. Além disso, não é fácil simplesmente treinar alguém para ser agradável, justo e atencioso se ainda não atingir pelo menos alguns desses ativos naturalmente.

Na linha, as organizações devem gastar mais tempo examinando os candidatos que se candidatam a chefes.

Concentre-se menos em seu desempenho passado (principalmente se eles estão sendo promovidos a partir de uma função de colaborador individual) e mais em seu potencial real.

Eles têm a experiência certa?

Eles são curiosos, inteligentes e aprendizes rápidos?

Acima de tudo, eles têm equalização, empatia e integridade?

O uso de avaliações científicas para medir essas características ajudará as empresas a evitar futuros problemas com os chefes.

É mais lucrativo remover líderes tóxicos do que contratar astros.

Como mostra um estudo recente da Harvard Business School, é quase duas vezes mais lucrativo para as organizações eliminar líderes parasitas e tóxicos do que contratar líderes de alto desempenho.

A toxicidade se espalha mais rápido e mais amplo que o bom comportamento e, quando o mau comportamento vem do topo, pode poluir a cultura da empresa como um vírus.

As organizações podem evitar essa armadilha comum, concentrando-se não apenas nas “forças” dos líderes, mas também levando em consideração suas possíveis falhas.

Quais são as suas tendências tóxicas ou extremas?

Eles exibem traços do lado escuro?

A principal implicação da pesquisa aqui é que as empresas se sairão melhor com talentos acima da média que sejam bem comportados do que com as superestrelas mal comportadas.

A resiliência pode ocultar os efeitos de uma má liderança.

Recentemente, poucas competências têm sido tão procuradas quanto a resiliência, talvez porque a resiliência permita que os funcionários atendam os maus gerentes (o mesmo vale para a coragem ).

Da mesma forma, líderes incompetentes podem ocultar sua incompetência contratando funcionários resilientes com altos níveis de inteligência emocional, pois aparecerão “engajados” em pesquisas de engajamento de funcionários, mesmo quando mal geridos ou tratados injustamente.

As organizações, portanto, precisam garantir que sua força de trabalho não exagere na equalização ou na estabilidade emocional.

Se você recruta principalmente pessoas dispostas a serem felizes e alegres, em vez de analíticas e honestas, será mais difícil detectar problemas com seus chefes.

Certamente, esse perfil geralmente estará associado a níveis mais altos de bem-estar, mas também mascarará questões de liderança subjacentes que precisam ser corrigidas.

É como ler apenas opiniões de clientes de seus clientes mais brandos, positivos e amigáveis: só porque são educados ou têm padrões baixos não significa que você está fazendo um ótimo trabalho.

O chato é frequentemente melhor.

Embora as pessoas possam se estressar (e surtar) por várias razões, a mais comum é a incapacidade de prever o que vem a seguir. A incerteza é um dos fatores mais comuns do estresse.

Isso também se aplica aos líderes, e é por isso que os gerentes chatos têm muito menos probabilidade de estressar suas equipes e subordinados do que os gerentes extravagantes, excêntricos ou carismáticos – especialmente se forem explosivos e imprevisíveis.

Para começar, as empresas podem reduzir sua dependência de interações de curto prazo, como a entrevista de emprego, ao avaliar o potencial de liderança.

A capacidade de apresentar um bom show ou desempenho durante tais instâncias diz muito pouco sobre a capacidade de ser um líder eficaz.

Em vez disso, examine o histórico e as referências de cada candidato para saber mais sobre seu estilo e caráter de liderança.

Se as empresas estão realmente interessadas em aumentar o bem-estar de sua força de trabalho, devem gastar menos tempo e dinheiro se preocupando com vantagens como layout do escritório, equipes externas e lanches orgânicos e mais tempo para garantir que seus funcionários não sejam traumatizados por chefes tóxicos ou medíocres.

Para fornecer um ambiente de trabalho livre de estresse, eles precisam contratar líderes competentes. Encontrar a pessoa certa pode levar mais tempo, mas a recompensa valerá o investimento – para os funcionários e para a organização em geral.

*Via HBR. Tradução e adaptação REDAÇÃO Resiliência Humana.

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